Quando o cliente acha que todos os fornecedores são iguais, a decisão vai para o preço.
Sair dessa situação raramente depende de um produto novo. Depende de escolher com clareza contra o que você compete, para quem você é a melhor opção e em que categoria quer ser comparado. É isso que o posicionamento de marca resolve, e é por isso que ele é uma decisão de negócio antes de ser uma decisão de comunicação.
O problema é mais comum do que parece. Uma pesquisa da Wynter publicada em junho de 2026 pediu a 100 líderes de marketing de empresas B2B de software que ligassem cinco propostas de valor de CRMs conhecidos às respectivas marcas, sem os nomes. A média de acertos foi 1,86 de 5, pouco acima do chute. Para 64% deles, era difícil ou impossível diferenciar os fornecedores pelo site e pela mensagem.
É uma amostra pequena e a Wynter vende testes de mensagem, então o número merece cautela, mas a sensação descrita é conhecida de quem compra e de quem vende em B2B.
O que é um mercado comoditizado e por que ele empurra para a guerra de preço
Um mercado está comoditizado quando o comprador não enxerga diferença relevante entre as opções. Repare que o critério é a percepção do comprador. Os produtos podem ter diferenças reais de qualidade, serviço ou tecnologia, e ainda assim parecerem iguais porque ninguém explicou por que essas diferenças importam para aquele cliente.
Sem diferença percebida, o comprador faz o que é racional: compara o que consegue comparar, que costuma ser preço e prazo. O vendedor responde com desconto, o concorrente acompanha e a margem de todo mundo encolhe. O custo disso é alto.
No clássico artigo “Managing Price, Gaining Profit”, da Harvard Business Review, Michael Marn e Robert Rosiello mostraram que, na média de 2.463 empresas da base Compustat, uma melhora de 1% no preço, sem perda de volume, aumentava o lucro operacional em 11,1%. O estudo é de 1992 e a conta varia por setor, mas a lógica continua valendo: alguns pontos de desconto dados por falta de diferenciação saem direto do resultado.
A pesquisa da Bain sobre os elementos de valor em B2B, publicada na Harvard Business Review em 2018, chega a uma conclusão parecida por outro caminho: com a comoditização, preço e desempenho viraram requisito mínimo. O que separa os fornecedores passa a ser facilidade de fazer negócio, redução de risco e até a reputação de quem compra dentro da própria empresa.
O que dizem Ries & Trout e April Dunford sobre posicionamento
Duas referências ajudam a organizar o tema, e elas se complementam. Se não gosta de explicações acadêmicas, pule essa parte. Eu como professor, adoro.
Al Ries e Jack Trout, no livro Positioning: The Battle for Your Mind, defendem que o posicionamento acontece na cabeça do cliente, não no produto. As pessoas organizam as opções de cada categoria em uma espécie de escada mental. Chegar primeiro é a forma mais fácil de ocupar um degrau; quem não chegou primeiro precisa se posicionar em relação ao líder, e não fingir que ele não existe.
April Dunford, em Obviously Awesome, traz a ideia para o dia a dia de empresas B2B e propõe cinco componentes que precisam ser definidos em sequência, resumidos aqui pela Heinz Marketing:
- Alternativas competitivas: o que o cliente faria se você não existisse, incluindo planilha, processo manual ou contratar alguém.
- Atributos únicos: o que você tem e essas alternativas não têm, seja no produto, na entrega, no modelo de negócio ou no conhecimento do time.
- Valor e prova: o benefício que esses atributos geram para o cliente, com evidência.
- Clientes que mais se importam: o perfil de quem percebe esse valor com mais força e compra mais rápido.
- Categoria de mercado: o contexto em que você se apresenta para que o cliente entenda o seu valor.
A ordem importa. Muita empresa começa pela categoria ou pelo slogan e só depois tenta descobrir o que a diferencia. O caminho mais seguro é o inverso: entender contra o que se compete, depois o que se tem de único, e só então decidir como contar isso.
Como escolher contra quem você compete
Em mercado comoditizado, a tendência é listar todos os concorrentes e tentar ser melhor que cada um em tudo. Dunford sugere outro recorte em um texto sobre posicionamento e concorrência: a primeira alternativa a vencer costuma ser o status quo, ou seja, o cliente continuar fazendo como já faz.
Ela lembra que, em software corporativo, é comum perder de 20% a 30% dos negócios para a “não decisão”. Os concorrentes que o cliente nunca chega a considerar, que ela chama de concorrentes fantasmas, não deveriam orientar a mensagem.
Esse é o “inimigo” que vale a pena escolher. Em vez de atacar uma marca, o posicionamento ataca um jeito antigo de resolver o problema e mostra o custo de continuar nele. Ries e Trout chamam algo parecido de reposicionar a concorrência: deixar claro o limite da opção estabelecida para abrir espaço para a sua.
Na prática, três fontes ajudam a mapear as alternativas reais:
- as últimas propostas perdidas, com o motivo registrado no CRM (para quem perdeu e por quê);
- conversas com clientes recentes sobre o que eles usavam antes e o que quase escolheram;
- o time comercial, que ouve todos os dias com quem o cliente está comparando.
Se o CRM não registra o motivo da perda de forma consistente, esse já é o primeiro ajuste. Sem esse dado, a discussão de posicionamento vira debate de opinião.
Como encontrar um diferencial defensável
Diferencial defensável é aquele que o cliente valoriza, que você consegue provar e que o concorrente não copia com facilidade. Os três critérios precisam aparecer juntos. Um atributo que só o seu time acha importante não ajuda a vender, e um benefício que qualquer um promete no site não diferencia ninguém.
Em mercados onde o produto parece igual, o diferencial muitas vezes está em volta do produto. A própria pesquisa da Wynter mostra isso: entre os compradores, só 41% decidiram por uma capacidade realmente diferente do produto; os demais escolheram pela facilidade de comprar (24%), pela confiança que já existia (21%) ou pelo preço (12%). Alguns lugares onde vale procurar:
- Especialização em um segmento: conhecer a fundo a operação de um tipo de cliente costuma valer mais do que atender todo mundo de forma genérica.
- Forma de entrega: implantação, suporte, prazo, previsibilidade, integração com o que o cliente já usa.
- Modelo comercial: contrato, forma de cobrança, garantia ou divisão de risco.
- Redução de risco para quem compra: casos parecidos, referências, dados de resultado. Em B2B, a pessoa que assina também está colocando a reputação dela em jogo.
Um bom teste é escrever o diferencial em uma frase e perguntar se um concorrente direto poderia assinar embaixo sem mentir. Se puder, ainda não é diferencial.
Como escolher a categoria certa
A categoria funciona como atalho: quando o cliente entende em que prateleira você está, ele já supõe com quem comparar, quanto custa e o que esperar. Isso ajuda e atrapalha. Se você entra numa categoria em que o líder define as regras, vai ser comparado pelos critérios dele.
Na maioria dos casos há três caminhos:
- Disputar a categoria existente e vencer por um critério específico que o seu cliente-alvo valoriza mais.
- Criar uma subcategoria, recortando a categoria por segmento, porte ou uso (por exemplo, “para operações com alto volume de pedidos” em vez de “para todos”).
- Criar uma categoria nova, o que exige muito investimento para educar o mercado e costuma fazer sentido para poucas empresas.
Para a maior parte das empresas B2B em mercados maduros, a subcategoria é o caminho mais realista. Ela permite ser a melhor escolha para um grupo claro de clientes sem precisar convencer o mercado inteiro de que existe um problema novo.
Um exemplo hipotético de aplicação
Imagine uma fabricante de embalagens industriais que disputa contratos com outras cinco empresas de qualidade parecida. Nas últimas propostas, o cliente pediu desconto em quase todas, e o argumento comercial era sempre “qualidade e atendimento”, o mesmo dos concorrentes.
Ao revisar as perdas e conversar com clientes, o time percebe um padrão: os clientes mais fiéis são indústrias de alimentos com linhas automatizadas, para quem uma parada de linha por embalagem fora do padrão custa muito mais do que a diferença de preço da embalagem. A empresa tem um controle de qualidade por lote que reduz esse risco, mas nunca falou disso de forma clara.
Com isso, o posicionamento muda. A alternativa a vencer passa a ser o fornecedor escolhido só pelo preço; o diferencial, a previsibilidade na linha de produção; o cliente-alvo, a indústria com linha automatizada; e a categoria, a de embalagem para operação de alto volume.
A conversa comercial deixa de ser sobre preço por unidade e passa a ser sobre o custo total de uma parada. Nada disso garante que o desconto desapareça, mas muda o critério de comparação, e é aí que a guerra de preço começa a perder força.
Erros comuns ao tentar se posicionar
- Confundir posicionamento com slogan. A frase de campanha vem depois. Sem as escolhas de fundo, ela é só uma frase bonita.
- Querer agradar todo mundo. Posicionar é escolher um público e aceitar ficar menos atraente para outros.
- Decidir só no marketing. Vendas, produto, atendimento e liderança precisam participar, porque são eles que entregam a promessa. Um posicionamento que o time comercial não usa não sai do papel.
- Prometer sem prova. Em B2B, a prova (caso, dado, referência, garantia) costuma pesar tanto quanto a promessa.
- Mudar a cada trimestre. Posicionamento precisa de tempo e repetição para se fixar na cabeça do cliente. Revise com base em dados de ganho e perda, não por cansaço da mensagem.
Como transformar o posicionamento de marca em rotina
O posicionamento só funciona quando aparece de forma consistente em todos os pontos de contato: site, proposta, roteiro de vendas, conteúdo, onboarding. Um caminho simples é registrar as cinco definições em um documento curto, treinar o time comercial com ele e acompanhar alguns sinais ao longo dos meses, como taxa de conversão em propostas, desconto médio concedido e motivos de perda registrados no CRM. Esses indicadores ajudam a saber se a mensagem está mudando a decisão do cliente, e não só a aparência da marca. Se quiser aprofundar a parte de métrica, vale ler sobre como definir uma North Star Metric sem cair em métricas de vaidade.
Também ajuda lembrar que posicionamento e marca andam juntos. O posicionamento define a escolha; a marca é o que faz essa escolha ser lembrada e reconhecida, como discuti em branding B2B não é logo. Para organizar essas escolhas em um documento que o time usa no dia a dia, o passo seguinte é montar a plataforma de marca. E, para entender o que o cliente está tentando resolver quando compara fornecedores, a abordagem de Jobs to be Done é um bom complemento.
Síntese e próximo passo
Sair da guerra de preço em mercado comoditizado depende de três escolhas feitas com dados: contra qual alternativa real você compete, qual diferencial o cliente valoriza e você consegue provar, e em que categoria quer ser comparado. A ordem proposta por April Dunford ajuda a fazer essas escolhas sem começar pelo slogan, e a ideia de Ries e Trout lembra que a disputa acontece na percepção do cliente.
Um primeiro passo prático é reunir marketing, vendas e produto para analisar as últimas dez propostas perdidas e as dez ganhas. Só esse exercício já costuma mostrar com quem o cliente realmente compara a empresa e o que pesa na decisão dele.
